A: As announced in the CEO message and the town hall meeting, we plan to expand many production capacities during the MTP. In order to realize optimal sales considering supply capacity, we believe the first half of MTP is a period for controlling sales so as to increase profits and exploring many development projects in targeted markets, which we will explain later. On the other hand, the second half will be a period in which we will expand sales in line with our supply capacity after expanding production capacities. In other words, we will change to a better earnings structure and restructure to become a business with future potential. Various plans have already been implemented toward realization, and I would like to select and touch two of them this time. The first is market development (Application development) in growing markets. In the automotive field, which has undergone a major transformation once in a hundred years, the keywords are CASE (connected, automation, sharing, and electrification), 5G・6G, and DX in the electronic device field. In addition, developing applications in a wide range of fields, including medical care, robots, and environmental infrastructure is also expected. Developing these markets is our essence called “Polyplastics-Way”. In the first place, sales staff are responsible for accurately understanding the needs (information) of customers, sharing and reflecting them in the team, making full use of the necessary internal resources (Research and Development, Production, Supply chain, Quality assurance, and Admins.) to build solutions and make effective proposals to customers. We move forward with the development of markets for promising applications.
The second is market development for customers in Europe, the U.S., China, and South Korea, which are growing markets for Polyplastics. It should be noted, however, that the areas of Europe, the U.S., China, and Korea are not important, but rather it is important to understand market information on the products of non-Japanese customers and strengthen relationships with these customers, and we do not particular about where sales are recorded. Polyplastics has a relatively high market share for Japanese customers for many years and has built strong relationships with them. In comparison, we believe that strengthening relationships with customers who are not Japanese affiliates with a relatively short history will lead to many business opportunities with promising potential.CEOメッセージ、期末報告などの機会を通じ周知されていますが、中計期間中には多くの生産設備増強を計画しています。供給能力を考慮した最適な販売を実現するため、中計の前半は利益率を高められるよう販売をコントロールし、後述するターゲット市場で多くの開発案件を探索する期間と捉えています。一方で後半は生産設備増強を経て供給能力に見合った販売拡大を実現する期間となります。つまり、より良い収益構造に変革し将来性のあるビジネスへ再構築します。実現に向けて様々な計画が既に実行されていますが、その中でも今回は2つお話します。１つ目は成長市場分野での市場開発（用途開発）です。100年に一度の大変革が進行中の自動車分野ではCASE(コネクテッド、自動化、シェアリング、電動化)、電子デバイス分野では5G・6G、DXがキーワードです。また医療、ロボット、環境インフラなど広い分野での用途開発が望まれます。これらの市場開発はポリプラの伝統的な活動でありPolyplastics-Wayの神髄です。そもそも当社における「営業」とは、営業担当者がお客様からのニーズ(情報)を的確にくみとり、社内に共有・反映し社内の必要なリソース（研開・生産・SC・品証・間接部門）を駆使しソリューションを構築したうえでお客様に有効な提案する役割を担っています。将来性あるアプリケーションの市場開発を進めます。
2つ目は、ポリプラにとっての成長市場である欧・米・中・韓系顧客に対する市場開発です。ただ注意していただきたいのは、欧・米・中・韓というエリアが大事というよりは、それら非日系のお客様の製品サプライチェーンなど市場情報を理解し顧客との関係を強化することが大事であり、販売計上される場所にこだわっているわけではありません。ポリプラは日系のお客様については比較的高いマーケットシェアを有し長年の取引実績もあり、グローバルで強い関係を構築できています。それと較べると歴史の浅い非日系のお客様との関係をさらに強めていくことが将来性ある多くのビジネスの獲得につながると考えています。J: Sebagaimana yang telah diumumkan dalam pesanan CEO dan mesyuarat “townhall” (dialog awam), kita merancang untuk mengembangkan pelbagai kapasiti pengeluaran sepanjang MTP. Untuk merealisasikan penjualan optimum yang mempertimbangkan kapasiti bekalan, kita yakin bahawa separuh pertama MTP ialah tempoh untuk mengawal penjualan supaya dapat meningkatkan keuntungan, di samping menerokai pelbagai projek dalam pasaran sasaran yang akan diterangkan kemudian nanti. Selain itu, separuh kedua ialah tempoh kita akan mengembangkan penjualan selaras dengan kapasiti bekalan kita setelah mengembangkan kapasiti pengeluaran. Dalam erti kata lain, kita akan berubah menuju struktur perolehan yang lebih baik dan menjalankan penstrukturan semula untuk menjadi perniagaan dengan masa depan yang berpotensi. Pelbagai rancangan sudah dilaksanakan untuk merealisasikannya dan kali ini saya ingin memilih dan menyentuh tentang dua daripadanya. Yang pertama ialah pembangunan pasaran (perkembangan penggunaan) dalam pasaran yang semakin berkembang. Dalam bidang automotif yang menempuhi transformasi besar-besaran sekali dalam setiap seratus tahun, kata kuncinya ialah CASE (Connected, Automation, Sharing, dan Electrification / bersambungan, automasi, perkongsian dan elektrifikasi), 5G・6G dan DX dalam bidang peranti elektronik. Tambahan pula, perkembangan penggunaan dalam pelbagai bidang yang meluas, termasuklah rawatan perubatan, robot dan infrastruktur persekitaran juga turut dijangkakan. Pembangunan pasaran ini ialah inti pati kita yang dinamakan sebagai “Polyplastics-Way”. Pertama-tamanya, kakitangan jualan bertanggungjawab untuk memahami dengan tepat keperluan (maklumat) pelanggan, berkongsi dan membincangkannya dalam pasukan, memanfaatkan sepenuhnya sumber dalaman yang perlu (Penyelidikan dan Pembangunan, Pengeluaran, Rantaian Bekalan, Jaminan Kualiti dan Pentadbiran) untuk membina penyelesaian dan mengemukakan cadangan yang berkesan kepada pelanggan. Kita melangkah ke depan dengan pembangunan pasaran untuk penggunaan yang berpotensi.
Yang kedua ialah pembangunan pasaran untuk pelanggan di Eropah, Amerika Syarikat, China dan Korea Selatan yang merupakan pasaran yang semakin berkembang untuk Polyplastics. Walau bagaimanapun, perlu diambil perhatian bahawa bukanlah kawasan Eropah, Amerika Syarikat, China dan Korea yang penting, sebaliknya adalah penting untuk memahami maklumat pasaran tentang produk pelanggan bukan Jepun dan mengukuhkan perhubungan dengan pelanggan tersebut, dan kita tidak begitu menekankan tentang tempat jualan direkodkan. Sudah bertahun-tahun lamanya Polyplastics mempunyai bahagian pasaran yang agak tinggi untuk pelanggan Jepun dan telah membina perhubungan yang mantap dengan mereka. Sebagai perbandingan, kita meyakini bahawa mengukuhkan perhubungan dengan pelanggan yang bukan sekutu Jepun dengan sejarah yang agak singkat akan membawa kepada pelbagai peluang perniagaan dengan potensi yang cerah.答：正如在社长致辞和员工大会上提及的那样，我们计划在中期事业计划期间大力扩大产能。考虑到当前的供应能力，为了实现最佳销售业绩，我们认为中期事业计划的前半期需要控制销售以增加利润，并在目标市场发掘更多可发展项目，这点我们稍后再作解释。而计划的后半期则要在扩大产能后，根据实际供应能力扩大销售。换言之，我们将优化盈利结构并进行重组，提升公司未来发展的潜力。各项计划皆已落实，此次我想详细谈谈其中两项。首先是要开发不断增长的应用程序开发市场。汽车行业已进入“百年一遇的大变局”，重点在于CASE技术（联网功能、自动驾驶、服务与共享、电动化）、5G和6G技术以及电子设备领域的数字化转型（DX）。此外，医疗、机器人、环境基础设施等广泛领域的应用开发也值得关注。开发这些领域市场是我们的工作重心，我们称之为“宝理塑料之道”。首先，销售人员负责准确了解客户的需求（信息）并在团队中分享和反映出来，充分利用必要的内部资源（研发、生产、供应链、质保和行政人员），设计解决方案并向客户提出有效建议。我们关注市场的发展，不断与时俱进，推出具有潜力的应用。
其次是针对欧洲、美国、中国和韩国客户的市场开发，这些地区和国家皆是宝理塑料的增长市场。但需注意，重点不是欧洲、美国、中国和韩国这些地区和国家，而是要着重了解非日本客户的产品市场信息，加强与这些客户的关系，并理解我们并不执着于销售产生的地点。多年来，宝理塑料在日本客户中拥有相对较高的市场份额，并与他们建立了牢固的关系。相比之下，我们相信加强与业务来往时间相对较短的非日本公司客户的关系，将为公司带来许多潜在商机。
答：如同在社長致辭和員工大會上的聲明，我們計畫在中程營運計畫期間大力擴展產能。考慮到當前的供應能力，為了實現最佳銷售業績，我們認為中程營運計畫的前半期需要控制銷售以增加利潤，並在目標市場發掘更多可發展的專案，這點我們稍後再做解釋。而計畫的後半期則要在擴展產能後，根據實際供應能力擴大銷售。換言之，我們將改善盈利結構並進行重組，提升公司未來發展的潛力。各項計畫皆已落實，此次我想詳細談談其中兩項。首先是正在成長中的市場開發(產品應用擴展)。汽車產業遭逢了「百年一遇的重大變革」，如今發展重點在於CASE技術（Connected互聯、Automation自動駕駛、Sharing共享、Electrification電動化）、5G和6G技術以及電子設備領域的數位轉型（DX）。此外，醫療、機器人、環境基礎設施等廣泛領域的應用開發也值得關注。我們將以開發這些市場作為工作重心，並稱之為「寶理模式(Polyplastics-Way)」。首先，銷售人員負責正確瞭解客戶的需求（資訊）並分享和反映給團隊，充分利用必要的內部資源（研發、生產、供應鏈、品質管理和後勤幕僚）來規劃解決方案並向客戶提出有效建議。我們關注市場的發展，不斷與時俱進，推出具有潛力的應用程式。
其次是針對歐洲、美國、中國和韓國客戶的市場開發，這些國家和地區皆是寶理塑膠持續成長的市場。值得注意的是，重點不在於歐洲、美國、中國和韓國這些地區，而是要著重了解非日本客戶的產品市場訊息，加強與這些客戶的關係，而非著眼於銷售的地點。多年來，寶理塑膠在日本客戶中擁有相對較高的市占率，並與他們建立了牢固的關係。相比之下，我們相信加強與業務來往時間相對較短的非日本公司客戶的關係，將為公司帶來許多潛在商機。A: Wie in der Botschaft des CEO und während des Townhall-Meetings angekündigt, planen wir im Rahmen des MTP viele Produktionskapazitäten auszuweiten. Damit wir optimale Umsätze auf Grundlage der Lieferkapazität realisieren können, wird die erste Hälfte des MTP nach unserer Ansicht eine Periode sein, in der wir den Vertrieb so steuern müssen, dass wir die Umsätze steigern können. Hier müssen wir viele Entwicklungsprojekte auf den Zielmärkten in Angriff nehmen. Darauf werde ich später noch eingehen. Andererseits werden wir in der zweiten Hälfte nach dem Ausbau der Produktionskapazitäten den Absatz entsprechend unserer Lieferkapazität ausweiten. Mit anderen Worten: Wir werden uns auf eine bessere Ertragsstruktur umstellen, d. h. Umstrukturierung, um ein Unternehmen mit Zukunftspotenzial zu werden. Verschiedene Pläne wurden bereits in die Tat umgesetzt. Heute werde ich über zwei von diesen Plänen sprechen. Da ist zuerst einmal die Marktentwicklung (Anwendungsentwicklung) in wachsenden Märkten. Im Automobilbereich, der nun nach einhundert Jahren einen beachtlichen Wandel vollzieht, sind die Stichworte CASE (Connected, Automatisierung, Sharing und Elektrifizierung), 5G, 6G und DX im Bereich der elektronischen Geräte. Darüber hinaus wird die Entwicklung von Anwendungen in einer Vielzahl von Bereichen erwartet, darunter medizinische Versorgung, Roboter und Umweltinfrastruktur. Die Erschließung dieser Märkte ist unsere Essenz, das was wir den „Polyplastics-Way“ nennen. In erster Linie ist das Verkaufspersonal dafür verantwortlich, die Bedürfnisse (Informationen) der Kunden genau zu verstehen, sie mit dem Team zu teilen und zu reflektieren. Man wird die notwendigen internen Ressourcen einbinden (Forschung und Entwicklung, Produktion, Supply Chain, Qualitätssicherung und die Administratoren), sodass man Lösungen entwickeln und den Kunden wirksame Angebote unterbreiten kann. Wir treiben die Entwicklung von Märkten für vielversprechende Anwendungen voran.
Zum Zweiten die Marktentwicklung für Kunden in Europa, den USA, China und Südkorea, den Wachstumsmärkten für Polyplastics. Es ist jedoch zu sagen, dass es nicht so sehr auf Europa, die USA, China oder Korea ankommt, sondern vielmehr darauf, die Produktlieferkette und andere Marktinformationen dieser nicht-japanischen Kunden zu verstehen und die Kundenbeziehungen zu stärken. Polyplastics hat seit vielen Jahren einen relativ hohen Marktanteil bei japanischen Kunden und hat starke Beziehungen zu ihnen aufgebaut.  Wir glauben, dass die weitere Stärkung unserer Beziehungen zu nicht-japanischen Kunden, die relativ neu in unserem Geschäft sind, uns helfen wird, in Zukunft mehr Aufträge zu erhalten.

A. In order to strengthen our ties with non-Japanese customers, it is essential for our national staff to play an active role. To this end, we need to further develop our human resources and give the appropriate authority. It is also important for group companies to cooperate with each other. In April, we established the Global Marketing Strategy Office (GMO) to act as the control tower (Taki-san’s article. Click here!). We also hope that our national staff will actively communicate with our technical solutions team and take pride in engaging in sales and development activities. We would like to help its national staff achieve the best performance.A. 非日系のお客様とのつながりを強化していく上でナショナルスタッフのみなさんの活躍が必須です。そのためには、更なる人財の育成と、適切な権限移譲が必要だと考えています。販社間の連携も重要であり、その司令塔としての役割を果たすグローバルマーケティング戦略室を4月に設置しました。（瀧さんの記事へのリンク）また、ナショナルスタッフのみなさんには、テクニカルソリューションチームとのコミュニケーションを積極的に図り、プライドを持って営業・開発活動に取り組んでいってほしいと考えています。本部としては、ナショナルスタッフの皆様が最高のパフォーマンスを発揮できるようにサポートしていきたいと思っています。J: Untuk mengukuhkan jalinan perhubungan kita dengan pelanggan bukan Jepun, adalah penting bahawa kakitangan nasional kita memainkan peranan yang aktif. Untuk mencapai perkara ini, kita perlu membangunkan sumber manusia kita dan mengagihkan autoriti dengan sewajarnya. Sememangnya penting untuk syarikat kumpulan bekerjasama antara satu sama lain. Pada bulan April, kita telah mewujudkan Pejabat Strategi Pemasaran Global (GMO) untuk bertindak sebagai menara kawalan (Rencana Taki-san. Klik di sini!). Kita juga berharap bahawa kakitangan nasional kita akan berkomunikasi aktif dengan pasukan penyelesaian teknikal kita dan berasa bangga untuk turut terlibat dalam aktiviti jualan dan pembangunan. Kita ingin membantu kakitangan nasional untuk mencapai prestasi yang terbaik.答：为了加强与非日本客户的联系，当地员工必须发挥积极作用，这点很重要。为此，我们需要进一步开发人力资源并进行适当的授权。集团公司之间的合作也很重要，今年4月我们成立了全球市场营销战略部（GMO）作为指挥中心（点击此处阅读Taki先生的访谈！）。我们也希望当地员工能与我们的技术解决方案团队积极沟通，并以从事销售和开发活动为荣。我们衷心希望能帮助他们取得最佳业绩。答：為了加強與非日本客戶的關係，當地員工必須發揮積極的作用，這點很重要。為此，我們需要進一步開發人力資源並給予適當的授權。集團公司之間的合作也很重要，今年4月我們成立了全球行銷策略部（GMO）作為指揮中心（點擊此處閱讀瀧先生─Taki-san的訪談！）。我們也希望當地員工能與我們的技術解決方案團隊積極溝通，並以從事銷售和開發活動為榮。我們衷心希望能幫助他們迎得佳績。A. Um unsere Beziehungen zu nicht-japanischen Kunden zu stärken, ist es wichtig, dass unsere nationalen Mitarbeiter aktiv eingebunden werden. Zu diesem Zweck müssen wir unsere Belegschaft weiter ausbauen und mit den entsprechenden Befugnissen ausstatten. Es ist auch wichtig, dass die Vertriebsgesellschaften miteinander kooperieren. Im April haben wir das Global Marketing Strategy Office (GMO) eingerichtet, das als eine Art Leitstelle fungieren soll (Artikel von Herrn Taki). Klicken Sie hier!). Ich möchte auch, dass unsere nationalen Mitarbeitender aktiv mit unserem Team für technische Lösungen kommunizieren und sich mit Stolz an Verkaufs- und Entwicklungsaktivitäten beteiligen. Wir möchten unsere Mitarbeitender in der Zentrale dabei unterstützen, die besten Leistungen zu erzielen.