Project team leader Nakamura-san プロジェクトチームリーダーの中村さん

Issues that TAP was facing when the project was launched?
Efforts to address the issue of production stabilization began in May 2022. At that time, TAP was not able to produce and manufacture in accordance with its production plan. In particular, the production volume in FY2021 was less than half of the production budget due to the failure to increase the rate after improving manufacturing processes, repeated problems, and the resulting quality loss (losses due to production of off-spec products). The plant had to be rebuilt urgently to avoid a supply-demand crunch. Under such circumstances, TAP, Daicel, and PPC launched the “TAP Oberhausen Plant Production Stabilization Project” to stabilize the plant’s production with the goal of achieving the planned production volume for FY2022 within a limited period of one year. プロジェクト発足当時TAPが抱えていた課題とは？
生産安定化の検討を開始したのは2022年の5月です。その当時TAPでは生産計画に沿った製造ができていませんでした。特に2021年度の製造量はデボトル後のレートアップ未達や、度重なるトラブル、これに伴う品質オフ(オフスペック品が生産されることによるロス)によって製造予算の半分以下の結果となり2024年の新プラントの稼働も迫る中、需給のひっ迫を避けるため工場の立て直しが急務でした。そういった中でTAP、ダイセル、PPCのメンバーで「TAP オーバーハウゼン工場生産安定化プロジェクト」が立ち上がりました。1年間という限られた期間で22年度の計画製造量を達成することを目標に工場の生産安定化に取り組むことになりました。 マレー語簡体字繁体字ドイツ語

First, we had the support of experienced members. The Daicel members which had implemented production reforms at various plants joined us to implement the most immediately effective improvement items from among many, following the Production Innovations by the Daicel Way. The presence of the Daicel team, which had a great deal of knowledge and experience, was a great asset to the project.
Second, In-depth face-to-face discussion among the three companies was made. When working on a project between different countries and multiple companies, we cannot make progress if we communicate our ideas one-sidedly. In this case, we tried to understand TAP’s current situation, explain the methods used to solve the issues, and try to understand the intentions and background of the project as much as possible.
Third, TAP, Daicel, and PPC set common goals. At the project’s inception, the three companies aligned their goals for achieving the planned production volume (KGI). Specifically, we extracted key factors (KPIs) that affect the production volume, set targets for each, and checked the progress each month. In this way, we were able to share the results of our efforts on a regular basis, and the members were able to recognize that the direction of our efforts was not mistaken, which led to increased motivation.
Fourth, everyone at TAP understood our efforts. it was essential for us to proceed with the project that they positively accepted our efforts and implemented them despite the limited time, personnel and different culture.まず1つ目に知見のあるメンバーのサポートがあったことです。PPCメンバーに加え、これまで様々な工場で生産改革を行ってきたダイセルチームも加わり、ダイセル式生産革新の手法に沿って数ある改善項目の中から即効性の高いものを選び実行しました。知見の多いダイセルチームの存在はプロジェクトにとって大きいものでした。
2つ目はFace to Faceでの徹底した議論を3社で行ったことです。異国間かつ複数の会社を跨ぐプロジェクトの場合、こちらの考えを一方的に伝えていては物事が進みません。今回の場合はTAPの現状をしっかりと理解した上で、課題解決に向けた手法を説明し意図や背景も可能な限り皆で理解していくことを心掛けました。
3つ目はTAP、ダイセル、PPCで共通の目標を立てたことです。プロジェクト発足当初に3社で計画製造量(KGI)達成のための目線を合わせました。具体的には製造量に影響する重要因子(KPI)を抽出し、それぞれのターゲットを設定し毎月の達成度を確認し合いました。こうすることで成果を定期的に共有することができ、取り組みの方向性が間違っていないことをメンバー同士で認識することができモチベーションの向上に繋がりました。
4つ目はTAPの皆さんが私たちの取り組みを理解してくださったことです。先ほどの徹底した議論の中でも触れましたが、限られた時間と人員で慣例の違いなどがある中で私たちの取り組みを前向きに捉え実行してくださったことがプロジェクトを進めていく上で欠かせませんでした。マレー語簡体字繁体字ドイツ語

What we did by incorporating production innovations by the Daicel Way.
1.Stabilization
The number of alarms and DCS operations were reduced by analyzing trends for each product grade and unit and reviewing operation and management conditions. This has reduced the operator load and potential risk of trouble, leading to a significant reduction in the number of plant outage days.

2.Standardization
In addition to standardizing the cooking operation (i.e., cleaning of equipment used in the manufacturing process), which is a typical example of non-routine work, from existing work standards, trends, and operation history, we create block diagrams and scenarios so that anyone can do it uniformly without mistakes and without waste. This has reduced lost time and stabilized operation, leading to an increase in production time.

3.Maintenance Enhancement
Focusing on the frequent occurrence of troubles after shutdown, we worked to strengthen the vendor management system and to develop and strengthen the system for construction specifications and acceptance inspection checklists, which are weak points in the existing maintenance workflow. We also worked to strengthen planned maintenance by reviewing equipment importance ranks in order to break away from a breakdown maintenance-centered approach。＼ダイセル式生産革新を取り入れて行ったこと／

1.安定化
アラームやDCSの操作回数を製品グレードやユニット毎に傾向を解析し、運転・管理条件の見直しをすることで削減しました。これによりオペレーターの負荷やトラブル発生の潜在リスクが低減されプラント停止日数の大幅な削減につなげました。

2.標準化
非定常作業の代表例であるCooking(製造工程で使用する設備の洗浄作業のこと)の操作を既存の作業標準書やトレンド・操作履歴から標準化し、誰が行ってもミスなく、ムダなく、均一的にできるようにブロック図やシナリオを作成しました。これにより、ロス時間の削減と運転の安定化が達成され、製造可能時間の拡大につなげました。

3.メンテナンス強化
シャットダウン後にトラブルが多発する点に着目し、ベンダー管理体制の強化、既存のメンテナンスワークフローの弱点である工事の仕様書や検収チェックリストの整備・強化に取り組みました。また、ブレイクダウンメンテ中心の手法からの脱却に向け、機器重要度ランクの見直しによる計画保全強化にも取り組みました。マレー語簡体字繁体字ドイツ語

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