For Daicel, making Polyplastics a 100% owned subsidiary was an essential part of its long-term vision (Daicel VISION 4.0) and MTP (Accelerate 2025-II), which aims to “contribute to the creation of a sustainable recycling society.” A sustainable recycling society could not be achieved by only Daicel itself, and it was necessary to expand co-creation with other companies that had the same ambition. In the first place, if we don’t understand each other in a Daicel group company, other companies also don’t understand us. Polyplastics was a Joint Venture consisting of Daicel and Celanese. The future vision of Polyplastics was quite different between these parent companies.

Therefore, Polyplastics becoming a wholly owned subsidiary of Daicel was an important step for as the Daicel Group to develop its business from a long-term perspective and achieve the　MTP.　Daicel wanted to work together with Polyplastics which has a high social corporate value to provide solutions to social issues.
Until now, Polyplastics has been able to collaborate with the Daicel as a same Group, but there should be new collaborations that will become possible when all barriers (organizations, licenses, etc.) are eliminated through the consolidation of the Group.

Therefore, we started to share the ideas for collaboration (synergy) between the 2 companies, but it was not easy. This is because of the cultural differences between the Daicel and Polyplastics.　Polyplastics checks the product characteristics, the customer’s needs, and the differences between competitors and us, and prepares the business plans and action plans focusing on the targets highly likely to be achieved by leveraging our strengths. On the other hand, Daicel has a culture that emphasizes sharing the direction of its members with a high banner like what Daicel is going to be in the market. For this reason, it is also true that we have a sense of distance while being close to each other. Polyplastics is reluctant to do business which we are not able to draw our own winning patterns. On the other hand, Daicel can’t be motivated only by business plans focused on just practical scenarios. Under above situations, initially, we could only find small synergy proposals. However, Daicel and Polyplastics had a lot of face-to-face discussions, and in the end, synergies totaling JPY20 billion were stipulated in the DAICEL Group MTP and the Polyplastics MTP, including cost reduction synergies of JPY6 billion, business and R&D synergies of JPY1 billion, and growth of JPY13 billion due to capital investment to increase production and expansion of the European and U.S. markets.ダイセルにとってもポリプラの完全子会社化は「循環型社会構築に貢献する」をゴールとする長期ビジョン(DAICEL VISION 4.0)と中計(Accelerate 2025-Ⅱ)にとって必須の戦略でした。循環型社会はダイセルだけでは達成できず、志を同じくする他企業と共創を広げていく必要がありますが、そもそもダイセルグループ内でビジョンが共有されていなければ他企業の共感など得られません。ポリプラの将来像は合弁株主間で大きく異にしていたため、ポリプラ100%子会社化はダイセルがグループとして長期ビジョン・中期計画に向かうための重要なステップでした。

これまでもダイセルグループとして協業できることはしていましたが、今回の完全グループ化によってあらゆる壁(組織、ライセンスなど)がなくなることで新たに可能になる協業があるはずです。そこで、協業(シナジー)のアイデアを両社で出し合うことから始めましたが、簡単なことではありませんでした。両社の文化の違いがあったためです。ポリプラは製品特性・顧客ニーズ・競合との違いを分析し、自分たちの強みを活かして勝てるターゲットを絞った上で事業計画とアクションプランを立てるという考え方をします。一方ダイセルは市場においてどのような存在になりたいか、いわば高い旗印を掲げてメンバーの方向性をまず共有することを大事にする、という文化を持っています。このため、近いところにいながら「ダイセルさん・ポリプラさん」と遠慮をもって呼び合う距離感があったのも事実です。「自分たちの勝ちパターンが描けるかわからない事業には消極的なポリプラ」、「現実的なシナリオに絞った事業計画だけではモチベーションが得られないダイセル」という状況の中、当初は小さなシナジー案しか出てきませんでした。しかし、両社の各機能本部が対面でじっくり議論を重ね、最終的にはコストダウンシナジー60億円、事業・研究開発シナジー10億円、これに増産設備投資や欧米市場拡大による成長130億円を加えた合計200億円のシナジーが、2025年までのダイセルグループ中計とポリプラ中計に明記されました。Bagi Daicel, menjadikan Polyplastics sebagai sebuah anak syarikat yang dimilikinya 100% merupakan bahagian yang penting daripada visi jangka panjangnya (Daicel VISION 4.0) dan MTP (Accelerate 2025-II) yang menyasarkan untuk “menyumbang kepada pembentukan masyarakat kitar semula yang mampan.” Masyarakat kitar semula yang mampan tidak akan dapat dicapai hanya dengan Daicel melakukannya secara bersendirian dan ia perlu mengembangkan pembentukan bersama itu dengan syarikat-syarikat lain yang mempunyai cita-cita yang sama.

Pertama sekali, sekiranya kita tidak memahami antara satu sama lain dalam sebuah syarikat kumpulan Daicel, syarikat lain juga tidak akan dapat memahami kita. Terdahulu, Polyplastics merupakan syarikat Usaha Sama yang terdiri daripada Daicel dan Celanese. Visi masa depan Polyplastics juga agak berbeza daripada syarikat induk ini. Setelah itu, Polyplastics menjadi anak syarikat milik penuh Daicel dan ia merupakan langkah yang penting bagi Kumpulan Daicel mengembangkan perniagaannya dari perspektif jangka panjang dan mencapai MTP.　Daicel ingin bekerjasama dengan Polyplastics yang mempunyai nilai korporat sosial yang tinggi supaya dapat memberikan penyelesaian kepada isu-isu sosial.

Sehingga kini, Polyplastics dapat bekerjasama dengan Daicel sebagai sebuah Kumpulan yang sama, namun begitu akan terdapat kerjasama baharu yang dapat dilaksanakan apabila semua halangan (organisasi, lesen, dll.) diatasi melalui penyatuan Kumpulan.

Oleh itu, kita mula berkongsi idea untuk bekerjasama (sinergi) antara 2 buah syarikat tetapi langkah tersebut bukanlah mudah. Hal ini berlaku kerana terdapat perbezaan budaya antara Daicel dengan Polyplastics.　Polyplastics memeriksa ciri-ciri produk, keperluan pelanggan dan perbezaan antara pesaing dengan kita, di samping menyediakan rancangan perniagaan dan rancangan tindakan yang memfokuskan kepada sasaran yang paling mungkin tercapai dengan memanfaatkan kekuatan kita. Sebaliknya, Daicel mempunyai budaya yang menekankan perkongsian hala tuju bersama kakitangannya melalui sepanduk tinggi, misalnya perkara yang disasarkan oleh Daicel dalam pasaran.

Atas sebab inilah, memang ada kebenarannya bahawa kita mempunyai sedikit jurang antara satu sama lain walaupun berada berdekatan. Polyplastics teragak-agak untuk menjalankan perniagaan dalam bidang yang kita tidak dapat melukiskan corak kemenangan kita sendiri. Sebaliknya, Daicel tidak dapat dimotivasikan hanya dengan rancangan perniagaan yang berdasarkan senario praktikal sahaja. Dalam situasi di atas, pada awalnya, kita hanya dapat mencari beberapa cadangan sinergi. Walau bagaimanapun, Daicel dan Polyplastics telah mengadakan banyak perbincangan bersemuka dan akhirnya, sinergi yang berjumlah JPY20 bilion telah ditetapkan dalam MTP Kumpulan Daicel dan MTP Polyplastics. Ini merangkumi sinergi pengurangan kos yang bernilai JPY6 bilion, sinergi perniagaan dan R&D yang bernilai JPY1 bilion dan pertumbuhan yang bernilai JPY13 bilion disebabkan oleh pelaburan modal untuk meningkatkan pengeluaran dan pengembangan pasaran Eropah dan AS.答：对大赛璐来说，全资拥有宝理塑料属于其长期愿景（大赛璐4.0愿景）和2021年-2025年MTP（加速2025-II）的重要组成部分，目标是“为创建可持续的循环社会做出贡献”。可持续的循环社会仅靠大赛璐自身是无法实现的，有必要扩大与其他有着同样抱负的公司的协作。首先，如果在大赛璐集团内部我们彼此不理解，则其他公司也不会理解我们。宝理塑料是由大赛璐和塞拉尼斯组建的合资企业，这些母公司对于宝理塑料的未来愿景意见不一；因此，大赛璐集团从长远角度出发，将宝理塑料纳为其全资子公司是实现MTP的重要一步。大赛璐希望与具有较高社会企业价值的宝理塑料达成合作，更好地解决社会问题。

迄今为止，宝理塑料能够与大赛璐在同一集团公司内合作，当通过集团合并消除所有障碍（涉及组织与许可证等）时，他们之间便达成新的合作。我们开始分享两家公司之间合作（协同效应）的设想，但这并不容易，因为大赛璐和宝理塑料之间存在着文化上的差异。宝理塑料审查产品特性、客户需求以及竞争对手和我们之间的差异，并制定行动计划，将焦点放在利用我们的优势且极有可能实现的目标上。大赛璐有一种文化，即利用品牌效应（例如大赛璐在市场上的定位）分享其成员的方向。我们在紧密合作的同时，也有确实存在距离感。宝理塑料不愿意涉足无法实施自己致胜战略的业务，而大赛璐则不仅仅专注于现有的业务内容。在上述情况下，最初我们只能获得一些关于协同的小建议，大赛璐和宝理塑料则开展大量面对面的讨论，最终在大赛璐集团2021年-2025年MTP和宝理塑料2021年-2025年MTP中规定总计200亿日元的协同效应，包括60亿日元的成本降低协同效应，10亿日元的业务和研发协同效应，以及130亿日元的增长计划。这得益于在欧洲和美国市场加大资本投资，从而增加产量和扩大市场。A：對大賽璐來說，讓寶理塑膠成為100%的子公司是其長期願景（大賽璐願景4.0）和MTP（促進2025-II）不可或缺的重要目標，其旨在「致力於建立永續性回收利用的社會」。想要建立一個永續性回收利用的社會，不可能僅靠大賽璐公司來實現，而是必須與其他有同樣雄心壯志的公司共同創造。首先，如果身為大賽璐集團一份子的我們無法互相理解彼此，那麼其他公司當然也無法理解我們。寶理塑膠是一家由大賽璐公司和塞拉尼斯(Celanese)公司所組成的合資企業。這兩家母公司對寶理塑膠的未來願景截然不同。
因此，寶理塑膠成為大賽璐的全資子公司，是大賽璐集團從長遠角度發展事業和實現中程營運計畫的關鍵。大賽璐公司希望與具有高社會企業價值的寶理塑膠合作，為社會問題提供解決方案。

至今，雖然寶理塑膠已經和大賽璐成為同一集團，但經由集團合併消除所有障礙（組織、許可證等）後，將會有新的合作空間。因此，我們開始分享兩家公司之間合作（協作）的想法，但這並不容易。因為大賽璐公司和寶理塑膠公司之間存在著文化差異。寶理塑膠善於查驗辨識產品特性、客戶需求、和競爭對手之間的差異，以及研擬事業計畫和行動方案等，善用自身優勢來達成目標。另一方面，大賽璐公司的文化著重於與成員分享方向。出於這個原因，在我們拉近彼此的同時，仍感些許隔閡。

寶理塑膠不願冒險做連我們自己都看不到勝利願景的事業。另一方面，大賽璐公司也無法憑藉只注重實際情況的事業計畫來激勵自己。在上述情況下，最初，我們只能找到規模比較小的協作提案。然而，大賽璐和寶理塑膠進行了大量面對面的討論，最終在大賽璐集團的MTP和寶理塑膠的MTP中訂定了總計200億日圓的協作計畫，包括60億日圓的成本低減協作，10億日圓的事業和研發協作，以及因增加生產和擴大歐洲及美國市場的資本投資所帶來的130億日圓的增長。Für Daicel war Polyplastics als einhundertprozentige Tochtergesellschaft ein unerlässlicher Bestandteil der langfristigen Vision (Daicel VISION 4.0) und des MTP (Beschleunigung 2025-II) mit dem Ziel des „Beitrags zur Schaffung einer nachhaltigen Recyclinggesellschaft.“ Daicel alleine kann keine nachhaltige Recyclinggesellschaft werden und daher ist es unerlässlich sich mit anderen Unternehmen zusammenzuschließen, die dieselben Ambitionen haben.

Wenn wir uns in einem Daicel-Konzernunternehmen nicht verstehen, dann verstehen wir uns garantiert nicht mit anderen Unternehmen. Polyplastics war ein Joint Venture, bestehend aus Daicel und Celanese. Diese Muttergesellschaften hatten hinsichtlich Polyplastics ganz andere Zukunftsvisionen. Daher war es ein wichtiger Schritt, Polyplastics zu einer hundertprozentigen Tochter von Daicel zu machen, damit die Daicel Group ihr Geschäft aus einer langfristigen Perspektive heraus entwickeln und den MTP umsetzen kann.　Daicel wollte mit Polyplastics zusammenarbeiten, das einen hohen sozialen Unternehmenswert, hinsichtlich der Lösung sozialer Probleme hat.
Bisher konnte Polyplastics mit Daicel als eine Gruppe zusammenarbeiten, aber wenn alle Barrieren (Organisationen, Lizenzen, usw.) durch die Konsolidierung der Gruppe gefallen sind, sollten neue Kollaborationen möglich sein.

Deshalb haben wir begonnen, Ideen für die Zusammenarbeit (Synergie) zwischen den beiden Unternehmen auszutauschen. Einfach war das nicht. Das liegt an den kulturellen Unterschieden zwischen Daicel und Polyplastics.　Polyplastics prüft die Produkteigenschaften, die Bedürfnisse des Kunden und die Unterschiede zwischen Wettbewerbern und uns und erstellt die Geschäftspläne und Aktionspläne, die sich auf die Ziele konzentrieren, die sehr wahrscheinlich durch die Nutzung unserer Stärken erreicht werden. Die Kultur von Daicel hebt wiederum die gemeinsame Richtung der Mitglieder hervor, wobei unter anderem sehr wichtig ist, wie Daicel sich auf dem Markt darstellen wird. Das bedeutet, dass wir zwar sehr nahe beieinander sind, aber noch immer ein Gefühl von Distanz vorherrscht. Polyplastics ist zurückhaltend jene Geschäfte zu machen, die wir anhand unserer eigenen „Gewinnmuster“ nicht machen können. Andererseits kann Daicel sich nicht nur auf Geschäftspläne stützen, die auf rein praktischen Szenarien basieren. Angesichts dieser Situationen gab es nur wenige Vorschläge zur Zusammenarbeit, auf die man sich gemeinsam einigen konnte. Zwischen Daicel und Polyplastics gab es jedoch viele Gespräche auf der persönlichen Ebene.

Letztendlich vereinbarte man Synergien von insgesamt JP20 Mrd. zwischen dem MTP von Daicel Group und dem Polyplastics MTP. Dazu gehören Kostenreduzierungssynergien von JPY6 Mrd., geschäftliche und F&E-Synergien in Höhe von JPY1 Mrd. sowie JPY13 Mrd. Wachstum, aufgrund von Kapitalinvestitionen zur Erhöhung der Produktion und der Expansion auf die europäischen und US-Märkte.