Thank you very much for sending us so many questions!
The big themes focused on in the Town Meeting with Shiwaku-san were “Acquisition of Polyplastics’ stock by Daicel,” “Review of the 2020-22 Mid-Term Plan” and “Initiatives for digitization.”
In line with this theme, we will introduce the additional questions and Shiwaku-san’s answers by keywords!

We also received a lot of questions related to from Ogawa-san’s speech, Daicel CEO after the Town meeting. So we also would like to touch them in the last part.
We’re sorry to say we couldn’t introduce all of your questions in this article, but Shiwaku-san answered all of them in another format.
So we added them as a list in the following page! Please check it, too. この度は、ご質問をたくさんお送りいただき、ありがとうございました！
塩飽さんのタウンミーティングで主に焦点があてられたテーマは「ダイセルによるポリプラの株式取得」「2020-22中計とその見直し」「デジタル化の取り組み」でした。　
このテーマに沿って、集まった質問をキーワード別にご紹介していきます！
また、タウンミーティングの後にダイセル小河社長からのお話もいただきましたが、その内容に関連するご質問もやはりたくさんいただきましたので、最後にご紹介いたします。
ここではすべてのご質問を掲載しきれなかったのですが(申し訳ございません！)、すべて塩飽さんにはお答えいただきましたので、以下の別ページに掲載しています。
併せてご確認ください！

Until now, we have grown our business by introducing resources from external when resources (people, equipment and money) are insufficient for us. There were some cases when we gave up what we should do due to shortage of recourses.
Now, however, the resources of the Daicel can also be used more effectively as our internal resources. For example, if there is insufficient manpower ore there is no person who have the knowledge and/or experience although you’d like to try new things, you can borrow the knowledge and resources from Daicel. Daicel is known as the most advanced companies in Japan in the production control and technical education field, and also has something which Polyplastics can utilize in the field of basic research, production capacity, and sales manpower. On the other hand, when Daicel asks for our cooperation, we will give our cooperation in a positive manner.
In this way, ”Synergy” means that “companies with distinctive characters complement each other about what they don’t have while conducting business independently.” Going forward, each department will put this synergy into concrete shape. To strengthen the business competitiveness by this synergy is the common policy for Polyplastics and Daicel..
So there is no direction to merge Polyplastics into Daicel. Conversely, Daicel has announced a policy of making each business independent as a group of subsidiaries and transitioning to a holding company system in the future. Polyplastics can be a model (Please refer to the question at the end of this article for the detail). While pursuing Synergies with Daicel, I would like to show that this system will work well, by operating businesses independently.
For our future, we have to create by ourselves.. In recent years, Polyplastics have been forced to manage our business without knowing how far we can make decisions, but from now on, we will be able to make decisions about our own future..
I would like to respect this policy and show that it is correct. これまで私たちは、自分たちにリソース(人や設備や金)が足りない時、リソースを外部から導入して事業を成長させてきました。あるいは、リソースが足りなくて、やるべきことがやれないこともありました。しかし、これからはダイセルのリソースも内部リソースとして積極的に使うことができます。例えば「こういうことをしてみたい、でもその経験のある社員がポリプラ内にいない」という時に、ダイセルに相談して経験のある方に協力してもらうなど、知見やリソースを存分に借りれば良いのです。ダイセルは、生産管理や技術教育の分野では日本でも最も先進的な企業として知られていますし、基礎研究、生産能力、営業スタッフという面でも、ポリプラが活用できるものがあるはずです。逆に、ダイセルから力を貸してほしいと言われた際には、ポリプラも前向きに協力していきます。
このように「キャラクターの立った会社同士が独立して事業を行う中で、互いに持っていないものを分け合う」ことがシナジーです。今後、各部門でこのシナジーを具体化していきます。
そして、こうしたシナジーによってポリプラの事業競争力を強くすることが、ダイセルとポリプラの共通した方針です
ですので、ダイセルにポリプラを取り込む方向性はありません。逆にダイセルは将来、各事業を子会社群として独立させ、持株会社制度に移行する方針を示しています。(詳細は本記事末尾の質問へ)ポリプラはそのモデルになることができます。ダイセルとのシナジーを追求しつつ、しかし独立して事業を運営することで、その体制がうまくいくということを示していきたいと思います。
自分たちの将来は、自分たちで切り開くものです。近年ポリプラは、自分たちでどこまで意思決定ができるかわからない中での事業運営を強いられてきましたが、これからは、自分たちの将来を自分たち自身の意思決定に委ねられるようになります。
私は、その方針に敬意を払いたいと思いますし、それが正しいということを示していきたいと思います。

Celanese has been the strongest competitor. This does not change. What changes is that there will be no capital relationship.
Until now, there was a confusing competition in terms of capital relationships, but this will be just a competition in the future.
Although business scale is important for general-purpose products, but not so much important for engineering plastics. Regardless of the business size, the important thing is how we can provide solutions to your customers who are trying to realize special things, so there is an enough possibility that we can win the large chemical companies in Europe and the United States.
However, Polyplastics aims to be the No. 1 solution provider in the engineering plastics. It does not mean not only to win the Celanese. Therefore, we plan and implement actions with the aim of enhancing the competitiveness of our business.
In the revision of Mid-Term Business Plan, we plan to introduce new products on a trial basis, commercialize new businesses such as fine powder and Bio-POM, invest in enhancing COC capabilities, and launch LCP sales in Europe and United States.
We would like to take actions one after another so that our customers can recognize us as “Polypra is the No. 1 solution provider of engineering plastics.” セラニーズは、今も最も強力な競合です。これからも変わらず最も手強い競合だと思います。競合という意味では変わりません。変わるのは資本関係がなくなるという点。これまでは、資本関係があるというややこしい競合でしたが、これからはただの競合になります。
また、汎用品なら規模が重要ですが、エンプラは規模が大きければいいというものではありません。特殊なことを実現しようとしているお客様に対していかにソリューションを提供できるかのソリューション勝負となれば事業の規模は関係ないため、ポリプラも欧米の大きな化学会社にも十分に勝負できる可能性があります。
ただし、ポリプラが目指すのは「エンプラNo.1のソリューションプロバイダー」です。セラニーズに勝つことだけではありません。そのため、ポリプラの事業競争力を強化するという目的で、アクションを計画し実行します。
中計の見直しにおいても、新規プロダクトの試験導入、ファインパウダーやバイオPOMなど新事業の事業化、COC能力増強投資、LCP欧米販売開始など を盛り込む予定です。私たちのお客様から「ポリプラこそエンプラのソリューションプロバイダーのNo.1だ」と言ってもらえるよう、次々にアクションを実行していきたいと思います。

Currently, the introduction of a customer relationship management system (CRM) in Sales division, the renovation of the Supply Chain system in the Supply Chain Division, and the utilization of AI in R&D division are proceeding in parallel (see the following Q for Production Center).
In the Grand Design of ICT, which will be decided by March, I would like to explain how the digitization that each division is proceeding is in harmony overall, and what will happen in the future, in the words that everyone can understand. 現在、営業では顧客管理システム（CRM）の導入、サプライチェーン本部ではSCシステムの刷新、研開ではAI活用などが並行して進んでいます（生産については次のQを参照）。
3月までに決まるICTのグランドデザインでは、各部門が進めるデジタル化が会社全体でどう整合しているか、その将来はどうなるかを、だれにでもわかる言葉で説明したいと思います。

In parallel, Fuji Plant is working to introduce real-time control of raw materials and work-in-process products by introducing RFID tags and AI control of production processes. After that, we intend to innovate the production system and link it with other systems (accounting systems, supply chain systems, and customer relationship management systems). それと並行して、富士工場ではRFIDタグの導入による原料や仕掛品のリアルタイム管理や生産工程のAI制御の導入に取組み、その後、生産系システムを刷新して他のシステム（会計システム、サプライチェーンシステム、顧客管理システム）との連携を図りたいと考えています。

In the 2020-22 Mid-Term Business Plan, we planned to achieve +1% of an operating margin by achieving sales growth and curbing the increase in manufacturing costs and other expenses. Polyplastics has strong sales capabilities in regions such as China, ASEAN, and India, which are the growth centers of demand for engineering plastics. On the other hand, in Europe and United States, which are enormous markets for engineering plastics, we still have little market share. Therefore, there is room for growth in these regions. Furthermore, we assumed that we would be able to improve our profit margin by improving productivity and cost reduction efforts to cover increased sales at our current facilities, and by controlling expenses through the use of ICT technology. This was a sufficiently feasible plan.
However, we expect sales growth to be about two years behind due to the impact of COVID-19. Achieving an increase in profitability while sales growth cannot be expected for some time, we have to make a number of step-by-step efforts, such as developing high-value-added materials and applications, continuing to reduce production costs, making efforts to improve operational efficiency by introducing new technologies, all divisions to achieve this. So, in response to this question “What will we do?”, I will answer “We will do everything.” I would like you to accumulate improvements in all areas and divisions.
For the labor costs, some of you might feel anxious, but we will not reduce your salary. However, we have to maintain the quality of operations while keeping the total labor costs in the same level as now, by using ICT, improvement of operational efficiency, and synergy with Daicel.
We hope that natural gas and petroleum-derived crude-fuel prices will stay low for some time, but to consider and think the idea of how to improve our profitability on our own is the meaning of making Mid-Term Business Plan are more important.
We would like to re-create a feasible profitability improvement plan through the revision of this Mid-Term Business Plan. Let’s work on together. 2020－22中計では、販売成長を達成し、それよりも製造原価や経費の増大を抑えることで、営業利益率＋1％を達成する計画でした。エンプラ需要の成長中心である中国、ASEAN、インドなどの地域でポリプラは販売力が強く、またエンプラの巨大市場である欧米ではシェアがまだ低いため、かえって成長余地があります。なおかつ、現在の設備で販売増をまかなうための生産性向上やコストダウン努力、およびICT技術の活用により経費をコントロールすることで、利益率の向上を図ることができる、という想定でした。これは十分実現可能な計画でした。
しかし、新型コロナウイルスの影響により、販売成長は2年程度後ろ倒しになると予想しています。販売成長がしばらく期待できない中で収益力向上を達成するには、何か一つの取り組みだけではなく、いくつもの努力が必要です。付加価値の高い材料やアプリケーション開発、生産コストダウンの継続、新技術の導入による業務効率化努力、このようなことをすこしずつ全部門が積み重ねて実現できるものです。ですから「何をするか」というご質問に対しては「全部やる」ということになります。すべての分野・部門で、改善を積み重ねていただきたいと思います。
また不安に感じる方もいらっしゃるかもしれない人件費についてですが、給料を減らすことはありません。ただし、その分ICTや業務効率改善、ダイセルとのシナジーなどによって人員数増加（トータル人件費）をおさえつつ、業務の質は維持していく必要があります。
天然ガスや石油由来の原燃料安はしばらく続くと期待したいですが、それだけではなく、自力でどのように収益を改善するか考えることにこそ、計画を立てる意味があります。
今回の中計の見直しで、実現可能な収益改善計画を改めてつくりたいと思います。皆で取り組んでいきましょう。

Compared to domestic logistics, global logistics from overseas bases can give a greater impact on efficiency because of longer distance, longer lead time and costs, and greater loss due to information transmission errors between bases or partners.
For example, PAP has been working since last year to streamline the entire PAP supply chain, including logistics and production plans, in collaboration with Japan Trans City, which provides external warehousing functions.
We anticipate that stock reduction (=cost reduction) will also be possible if we can successfully work with Trans City to improve the situation that they have a lot of stock in different warehouses. We also hope to use ICT to improve efficiency. Since the supply chain is not completed in Polyplastics, we would like to increase our advanced initiatives by utilizing external knowledge and resources more and more. 国内物流に比べて海外拠点からのグローバル物流の方が、距離が長い分、リードタイムやコストがかかったり、拠点間やパートナーとの情報伝達ミスによるロスが生じたりしやすいため、効率化する効果は大きいのです。
例えばPAPでは昨年から、社外とのプロジェクトとして、外部倉庫機能を提供している日本トランスシティと組んで物流や生産計画を含むPAPサプライチェーン全体の合理化に取り組んでいます。
うまくトランスシティと組んで、色々な倉庫に在庫をたくさん置いているという状況を改善することができれば、在庫減（＝コスト減）も可能と見込んでいます。また効率化にあたってはICTも活用したいと考えています。サプライチェーンは自社で完結するものではないので、外部の知見やリソースもどんどん活用して、先進的な取り組みを増やしていきたいと思います。

Daicel’s businesses include organic chemicals such as acetic acid, cellulose used in liquid crystal TVs and cigarettes, inflators used in airbags and other explosives, and pharmaceutical aids used in the pharmaceutical industry, etc. When they consider growing these broad business groups, I think it is better for each company to carry out each business as an independent company rather than a single company to make all decisions, and Daicel will just bundle them together as a headquarters. In other words, it is the holding company system.
In the first place, Polyplastics is an operating company that specializes in a single business. It means it is close to this holding company system. We can say that we are anticipating the direction that Daicel is aiming for. In this sense, Daicel’s CEO Ogawa-san also gives a guideline for other group companies of Daicel, “Let’s learn from Polyplastics when aiming for a holding company system in the future.” With a future holding company system in mind, Polyplastics will continue to operate as an independent company. We would like to show that this will strengthen our business competitiveness and enable us to grow. ダイセルの事業は、ポリプラのエンプラ以外に、酢酸などの有機化学品、液晶テレビやたばこに使うセルロース、エアバックに使うインフレーターなど火薬関係、製薬業界で使う製薬助剤など、非常にバラエティーに富みます。こういう広範な事業群をそれぞれ成長させようと考えると、一人の社長が一つの会社ですべての判断をするより、それぞれの事業をそれぞれ独立した会社として行い、ダイセル本体はそれを束ねるだけ！という方が、私はいいと思います。つまり、持ち株会社制度ということです。
そもそもポリプラは、今でもこの持株会社制度に近い、独立した、一つの事業に特化した事業会社です。ダイセルが目指す方向を先取りしているといえます。そういう意味で小河社長は、ダイセルの他の事業についても、「将来持株会社制度を目指すにあたってはポリプラに学びましょう」という指針を示しています。将来の持株会社制度を念頭に、ポリプラは独立した事業会社としてこれからも運営します。それによって事業競争力を強化し、成長できることを示したいと思います。

Did you get the satisfying answers from Shiwaku-san?
By seeing other people’s questions, some of you who thought you had nothing to ask anymore might have deeper understand. Please feel free to contact us, P-Mates editorial team, anytime if you have any further questions after this article!
Answers to questions that could not be introduced here are listed in the following page, so please check them together! いかがでしたか。タウンミーティングで説明された内容に関する、皆さんの疑問や不安は晴れましたでしょうか。もう聞きたいことはない、と思っていた方も、改めてほかの人の質問を見て「ここについて分かってなかったな」と感じた箇所もあったのではないでしょうか。
今回の質問と回答を見て、さらに疑問が沸いてきた方は、またいつでもご連絡ください。
今回ここに掲載しきれなかった質問へのご回答も、以下のページに掲載しています！
ぜひ併せてご覧ください。